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Intervista

Massimo Romano

Ceo e Co-founder di Spencer & Lewis, Consigliere e Responsabile territoriale UNA, Aziende della Comunicazione Riunite

30/12/2025

7 minuti

Lei ha appena pubblicato un libro dal titolo emblematico: “Il potere invisibile delle idee. Come la comunicazione ha cambiato il mondo”, Gremese editore. Con la sua ampia esperienza di comunicatore, uomo d’agenzia, giornalista e consulente ha visto molti cambiamenti nel mondo della comunicazione. Siamo passati dalle grandi campagne di ADV “classiche”, alle possibilità combinatorie del mondo digitale, dalla comunicazione prodotto-centrica a quella Consumer e Human-centered.
In questo percorso, crede che esistano ancora dei principi cardine, dei riferimenti culturali che restano validi nel tempo e che continuano a guidare la costruzione dell’identità di un Brand?

Sì, ed è forse l’aspetto più interessante. Cambiano gli strumenti, i canali, la velocità del mondo, ma alcune leggi della comunicazione restano stabili perché non riguardano la tecnologia, riguardano le persone. La prima è che un Brand non è ciò che dice di essere, ma ciò che gli altri riconoscono come vero nel tempo. La seconda è che l’identità non nasce dalla creatività decorativa, ma da una scelta: cosa difendo, cosa prometto, cosa non accetto di essere. La terza è che la fiducia è una strategia, non un effetto collaterale: si costruisce con coerenza tra comportamenti, prodotto, cultura interna e racconto pubblico.

Se dovessi indicare un riferimento culturale trasversale, direi questo: la comunicazione funziona quando mette ordine nel caos e offre un significato condivisibile. È ciò che hanno fatto i grandi pionieri: Barnum ci ricorda che senza attenzione non esisti, Ivy Lee che l’attenzione senza credibilità non dura, Bernays che le idee cambiano il mondo quando intercettano desideri profondi. Oggi il punto è tenere insieme rilevanza, fiducia e consapevolezza del potere che si sta maneggiando.
Nelle aziende di oggi, come nelle agenzie, il ruolo e la formazione del management si è evoluto, e le organizzazioni sono chiamate a ripensare il modo in cui definiscono e comunicano l’identità e la comunicazione, propria e dei propri clienti.
Come Ceo e Co-Founder di Spencer & Lewis, che differenze nota nel modo in cui oggi le aziende affrontano il tema della Brand Identity?

La differenza principale è che molte aziende hanno capito, finalmente, che la Brand Identity non è più un esercizio di immagine, ma un sistema di decisioni. Prima bastava essere riconoscibili. Oggi bisogna essere credibili. Questo sposta la comunicazione da semplice output a vera e propria governance, cioè a un modo di guidare l’organizzazione.

Vedo però anche un rischio diffuso: l’iperattività. Tante aziende confondono identità con presenza e producono messaggi senza una gerarchia, senza una direzione chiara. È come avere un’orchestra con strumenti perfetti ma senza spartito. Il lavoro vero oggi è aiutare il management a chiarire tre cose prima di comunicare: il posizionamento reale, la promessa sostenibile e il livello di coerenza che si è in grado di mantenere anche quando cambia il contesto. Senza questo, il Branding diventa trucco. E il mercato, ormai, il trucco lo riconosce.
“Il potere invisibile delle idee” è un titolo che la dice lunga sul ruolo della creatività, ma anche sulla sua capacità di lavorare sottotraccia e, quando un’idea è veramente importante, di svolgere un ruolo etico e culturale profondo.
Cosa pensa della capacità, da parte dei Brand, oggi, in questo mondo perplesso, confuso e che si muove a molte velocità diverse contemporaneamente, di riconoscere e cavalcare un’idea che interpreti o guidi il cambiamento, quando si prospetta all’orizzonte?

Pochi lo fanno davvero, perché richiede coraggio. Un’idea che guida il cambiamento non nasce da un brainstorming, ma da una lettura profonda del contesto e da una scelta identitaria. Molti Brand inseguono i trend, ma inseguire non è guidare. Guidare significa arrivare prima, accettando il rischio di non essere capiti subito.

Qui torna il senso del titolo Il potere invisibile delle idee: le idee importanti lavorano sottotraccia prima di diventare evidenti. Viviamo in un mondo che corre a velocità diverse, ma la fiducia si costruisce lentamente. Un Brand che vuole guidare il cambiamento deve fare una cosa controintuitiva: rallentare per capire, scegliere un territorio chiaro e poi essere coerente abbastanza a lungo da renderlo credibile. L’idea, da sola, non basta: serve disciplina.
Come Spencer & Lewis, avete deciso di puntare molto sulla “People Culture”, sia valorizzando le persone all’interno dell’azienda, sia facendo propri e promuovendo nella comunicazione di marca gli aspetti più positivi di una cultura POP nel senso più ampio del termine.
Crede che i Brand possano seriamente creare una dimensione culturale di POP Branding integrando nel proprio fare aspetti etici e sociali che sembra sempre più difficile separare da una cultura di marketing classica, votata solo alla produzione e vendita di beni e servizi?

Sì, ma solo se smettono di pensare che l’etica sia un’aggiunta al marketing. Oggi etica, sociale e cultura non sono un accessorio reputazionale: sono parte del prodotto, del lavoro interno e del modo in cui un’azienda prende decisioni. Un POP Branding serio può esistere se diventa un linguaggio condiviso, capace di rendere accessibili valori complessi senza banalizzarli.

Il rischio è la scorciatoia: usare il sociale come estetica o la cultura pop come travestimento. In quel caso il pubblico percepisce opportunismo. Quando invece la People Culture è reale e l’azienda investe sulle persone prima che sul racconto, la cultura pop diventa una forza positiva: crea identificazione, facilita il dialogo e porta temi importanti nella vita quotidiana. POP non significa superficiale, significa condivisibile.
Il suo libro inizia con una prefazione scritta “dall’intelligenza artificiale”. Inutile dire che è il tema del momento e lo sarà ancora per molto tempo, non solo perché è entrata con forza in ogni ambito della comunicazione, ma perché il grande dibattito verte sulle dinamiche che possono generare un equilibrio tra Intelligenza Digitale e Intelligenza Umana.
Qual è la sua visione dell’impatto dell’AI sulla comunicazione e sul nostro modo di essere e pensare la marca? Quali sono – secondo lei – le opportunità reali e i rischi sul ruolo strategico del Branding?

Ho scelto di aprire il libro con una prefazione scritta da un’Intelligenza Artificiale come esperimento culturale, non tecnologico. Volevo che il lettore si confrontasse subito con una domanda semplice e enorme: se una macchina può scrivere, sintetizzare e convincere, cosa resta umano nella persuasione? E l’AI stessa arriva a una conclusione che condivido: la comunicazione non è solo tecnologia, è soprattutto intenzione.

L’opportunità dell’AI per i Brand è enorme: ascolto più profondo, analisi di pattern, simulazione di scenari, personalizzazione, efficienza nella produzione di contenuti di routine. Può liberare tempo e risorse per il lavoro più alto: strategia, creatività, progettazione culturale. Ma il rischio è altrettanto grande: l’omologazione. Se tutti usano gli stessi modelli e gli stessi dati, i Brand diventano corretti ma indistinguibili.

C’è poi un rischio più manageriale: confondere calcolo e giudizio. L’AI può suggerire la mossa più efficace, ma non può decidere se è quella giusta. Il Branding è la gestione coerente di un significato nel tempo. Se deleghi quel significato a un sistema che non ha responsabilità, ottieni un Brand efficiente, ma senza anima. Per questo dico che l’AI non è il nuovo Bernays: è un Bernays con i superpoteri. La domanda decisiva non è cosa può fare, ma chi sta dirigendo la macchina e con quali valori. Perché la tecnologia amplifica ciò che trova: se dentro metti etica, restituisce fiducia; se dentro metti solo performance, restituisce manipolazione.